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Le dialogue en équipe source de co-création et de transformation

La scène se passe dans une voiture qui nous conduit à la Bresse où se déroule le week-end d’intégration des étudiants du Bachelor Jeune Entrepreneur de l’Ecole de Management de Strasbourg.

 

Une formation où les jeunes créent leur entreprise et apprennent de l'action. Ici les cours sont remplacés par des sessions de dialogue de 4 heures (2 par semaine). Des coachs sont présents pour permettre le cadre d'apprentissage.

A bord il y a Olga, Pascal et moi, coachs au bachelor, et Tiphaine une jeune femme venue nous suivre dans le cadre de la rédaction d’une thèse.

Nos échanges entre coachs s’articulent essentiellement autour de notre intervention auprès des étudiants ce jour là, avec pour objectif de définir la forme qu’elle pourrait prendre.

La discussion nous paraît banale, et ressemble à beaucoup d’autres discussions de ce genre que nous pouvons avoir. C’est le feed-back de Tiphaine à notre arrivée sur les lieux qui me fait prendre conscience du niveau de dialogue que notre équipe possède.

Pourquoi, notre dialogue est-il qualifié d’impressionnant par Tiphaine ? Comment une équipe en arrive-t-elle là ? Telles sont les questions qui m’animent à écrire cet article.

 

Que s’est-il passé dans cette voiture ?

De mon souvenir, c’est parti d’une question de Olga qui nous demandait ce que nous allions proposer aux étudiants comme défi pour les trois jours qu’ils devaient passer sur le lieu.

Chacun parlait tour à tour pour exposer ses idées. Je me souviens d’une remarque d’Olga qui souhaitait faire faire un test aux étudiants. Je lui demandai alors quelle était son intention en proposant cela. Elle nous précisa alors le pourquoi de sa proposition. La conversation suivit ce rythme pendant une bonne demi-heure… Lorsque l’un de nous proposait une idée, les autres lui posaient des questions de compréhension pour l’amener à préciser son idée.

De telle sorte qu’au bout de trente minutes, nous avions une idée claire de ce que nous allions proposer, et ce dans la joie et dans le respect des idées de chacun. Chaque idée fut questionnée, intégrée, et la solution finale portait une part des idées de chacun.

Je vois que la posture de chacun était de questionner, pour avoir de la compréhension sur le propos énoncé. Pour ma part, les questions qui me viennent lorsque j’écoute l’un de nous est: « que veut-il me dire ? ai-je bien compris son propos ? Quel message veut-il me faire passer? ».  

Il est important de constater que durant cette phase de dialogue, personne n’a cherché à « tirer la couverture à lui ». Il y avait comme un lâcher de l’ego, une acceptation de mourir à ses idées.

Je vois que parfois, lorsqu’une parole vient me déranger, je peux rentrer dans un mode de communication réactif. C’est le signe pour moi que mon ego prend le dessus et que je cherche à défendre quelque-chose (une idée, une croyance, une image de moi-même…). Je quitte alors la posture d’écoute.

Mes co-équipiers seront à même de voir cette situation et de me questionner. Il n’est pas rare que nous nous questionnions sur les croyances qui animent une position.

 

Comment une équipe en arrive-t-elle à ce niveau d’écoute qui ouvre à une forme de co-création ?

Pour répondre à cette question, il m’est venu de relire un livre de Carl Rogers sur les groupes de rencontre. Ce livre avait été pour moi source d’inspiration pour développer mes agilités de facilitation de groupes.

L’extrait qui suit, m’a interpelé tant il fait écho à ce que nous pouvons vivre dans notre équipe et au bachelor jeune entrepreneur.

« Dans un groupe qui se réunit de manière intensive, le « facilitateur » peut créer un climat psychologique de sécurité dans lequel on voit peu à peu croître la liberté d’expression et diminuer les « défenses ».

Dans un tel climat, chacun des participants exprime généralement les réactions qu’il éprouve à l’égard des autres et à l’égard de lui-même.

Une atmosphère de confiance réciproque se crée à partir de cette liberté que l’on s’accorde mutuellement d’exprimer ses sentiments, positifs ou négatifs. Chacun des membres du groupe s’achemine vers une acceptation plus grande de son être total - affectif, intellectuel et physique - tel qu’il est, y compris ses potentialités.

Une fois que les individus sont moins inhibés par la rigidité de leurs défenses, il paraît moins menaçant de modifier leurs attitudes personnelles, leur comportement, leurs méthodes professionnelles, leur style de commandement et leurs relations d’autorité.

Grâce à la réduction de leurs défenses, les individus peuvent davantage s’écouter les uns les autres, ils peuvent davantage apprendre les uns des autres.

Il y a de plus en plus de feed-back, c’est-à-dire d’informations en retour entre les personnes, de sorte que chacun finit par savoir comment il apparaît aux autres et quelle est sa propre influence au plan des relations interpersonnelles.

Avec cet accroissement de la liberté et cette amélioration de la communication, surgissent de nouvelles idées, de nouveaux concepts, de nouvelles orientations. L’innovation est moins perçue comme une menace, on en vient à la désirer. »

Carl Rogers - les groupes de rencontres, animation et conduites de groupe`

 

A la lecture de ce passage, je vois 5 étapes « marqueurs » de la vie d’une équipe qui dialogue :

-Créer un espace de sécurité,

-Développer une atmosphère de confiance,

-Modifier ses attitudes personnelles,

-Apprendre des autres,

-Innover ensemble.

Ces 6 étapes, vont de pair avec un double mouvement personnel, dans un premier temps une diminution des défenses et dans un second temps le développement de l’écoute. (cf schéma ci-après)

graphique rogers

Par diminution des défenses, il peut être entendu le fait de passer d’un mode de comportement véhiculé par la peur, vers un mode véhiculé par la confiance.

Carl Rogers identifie lui 3 attitudes dans son approche à adopter pour permettre à chacun d’être pleinement lui et ainsi de construire cette atmosphère de confiance : l’empathie, la congruence et le regard positif inconditionnel.

-Empathie : c’est la capacité de comprendre le monde intérieur

empathiede l’autre  ;

-Congruence : c’est la conscience des flux de sentiments et d’émotions qui nous traversent. Elle est reliée à la notion d’authenticité (capacité à communiquer ses flux émotionnels et ses besoins);

-Regard positif inconditionnel : capacité à considérer l’autre de manière positive, sans jugements et sans évaluations.

Ce schéma m’offre une première clef de compréhension de ce qu’il se passe dans notre équipe.

Nous avons créé un espace de sécurité et une atmosphère de confiance de sorte que chacun d’entre nous peut être lui-même. En parallèle nous avons chacun développé, à notre manière, les trois attitudes de congruence, d’empathie et d’accueil inconditionnel positif.

Je mesure à quel point c’est précieux pour moi tant je peux avoir la confiance de pouvoir être moi-même et de le communiquer à mes coéquipiers. Je sais à chaque instant, que quoi que je dise, c’est ok!

J’ai l’assurance d’avoir un espace de compréhension qui me permet de me voir dans mes schémas de fonctionnement, et ainsi de grandir et d’apprendre sur moi.

L’ego de chacun mis de coté au profit de la compréhension, nous conduit à quitter une dynamique de compétition « j’ai raison » pour entrer dans une dynamique de coopération « nous avons raison ».

Dans le champ de la médiation nous utilisons les notions de passer d’un mode de « pouvoir sur » à un mode de « pouvoir avec ».

Je vois aussi que notre équipe est maintenant source de co-création et d’innovation.

Je perçois, par nos sessions de dialogue régulières, ce chemin qui s’ouvre dans la compréhension de mes mécanismes grâce au feed-back des mes co-équipiers.

severin et thomasTémoignage de Séverin et Thomas de l’entreprise Moi Moche et Bon, sur leur niveau de dialogue dans leur équipe « entreprise ».

Séverin et Thomas estiment avoir un bon niveau de dialogue entre eux deux, du fait de leur parcours au sein du BJE. Ils identifient comme forces :

         -        Le fait d’être chacun dans une posture d’écoute active et de reformulation.

         -        L’idée de mettre l’ego de coté : « c’est mon idée la meilleure » et qu’il y a donc une acceptation que son idée n’est pas la meilleure.

         -        La présence du respect de la parole de l’autre avec notamment la suspension du jugement.

Par contre avec le reste de leur équipe, ils perçoivent certains obstacles qui peuvent entrainer une usure et ralentir leur avancée :

         -        lorsque la personne souhaite imposer son point de vue,

         -        quand la personne cherche à défendre son idée par la parole ou la gestuelle,

         -        lorsqu’il y a des évaluations et des interprétations des faits.

Nous constatons alors que ces postures ont un impact direct sur l’atmosphère de confiance au sein de l’équipe, avec pour effet de freiner chacun dans son authenticité. Concrètement se soir là, Séverin et Thomas en sont venus à parler entre eux de ce qui les dérangeait chez un autre membre de l’équipe en dehors de sa présence. La conséquence est que des espaces parallèles de dialogue apparaissent en fonction des affinités.

Nous en sommes venus au constat qu’entre eux deux, il y avait de l’écoute, du feed-back et de la création de nouvelles idées… mais qu’au niveau de l’équipe, ils étaient au stade de la création de l’espace de confiance. Est alors venue la question de comment faire entrer des gens qui n’ont pas vécu les sessions de dialogue au BJE, dans une dynamique de dialogue et d’écoute. Dynamique qui implique un préalable de regard sur soi et sur ses systèmes de défense…

Comment faire naître chez chacun des membres la posture du dialogue que Séverin et Thomas ont acquie tout au long des 3 années de leur cursus au BJE, avec plus d’une centaine de session de dialogue chacun ?

Deux pistes d’actions ont émergé :

-V  - Vivre des sessions de dialogue dans l’entreprise,

-   - Faire un travail de pédagogie avec les autres membres dès que les conditions du dialogue ne sont plus réunies…

Le récit de ce que traverse Moi Moche et bon, m’éclaire sur une autre situation que j’ai vécue dans un groupe que j’ai récemment accompagné en médiation.

Lorsque je suis arrivé, la situation était la suivante:

- Des réunions hebdomadaires à fortes tensions, où des scènes de violences verbales pouvaient apparaître (« je vais foutre le feu à la voiture », « t’es un brigand »…)

- Certaines personnes évitaient les tensions et ne venaient plus aux réunions hebdomadaires

- Des échanges de mails après les réunions pour accuser/justifier/menacer…

- Des échanges entre 2 ou 3 personnes pour parler des agissements de l’un ou l’autre en réunions…

- Des personnes qui souffraient de ne pas être entendues dans leurs besoins

Autant de signes qui indiquent que le groupe n’avait pas créé l’espace de sécurité et de confiance propice à l’émergence d’une écoute et d’un dialogue authentique. Cet espace qui permet à chacun de voir ses propres mécanismes et de pouvoir accéder à un changement de sa posture.

Le groupe en est venu à créer des espaces parallèles, en comité restreint où les personnes « dérangeantes » ne sont pas là… Car, qu’on le veuille ou non, le groupe est confrontant pour chacun, tant il renvoie le miroir de soi-même, tant les bons cotés que ceux que la personne ne veut pas voir.

Ceci m’interpelle sur l’intention d’un groupe. Par miroir, l’intention de la Communication NonViolente est la relation. La question serait alors : une équipe, outre le fait d’être véhiculée par une vision, une raison d’être, des valeurs, des principes… ne doit-elle pas être centrée sur le souci de la relation ?

La relation étant le lien que des personnes tissent entre elles. Cette relation est l’espace de sécurité et de confiance qui permet à chacun d’exprimer ses sentiments négatifs et positifs, et d’être entendu. Le niveau de dialogue dépend de l’intention du groupe de prendre soin de la relation ou pas.

L’intention à la relation sera portée par un facilitateur nommé dans l ‘équipe au début, puis au fur et à mesure que les membres acquièrent de l’autonomie (que leurs défenses diminueront), par l’équipe elle-même.

Prendre soin de la relation, selon la CNV, consiste à avoir 2 mouvements :

         -        vers soi : être dans l’observation de ses flux intérieurs (auto-empathie) et pouvoir les exprimer (authenticité)

         -        vers l’autre : être dans la capacité de comprendre l’autre (empathie) et de pouvoir soutenir son expression (reformulation)

CNV

Ce que j’en retiens…

Un groupe, une équipe, lorsqu’il est inscrit dans une culture de dialogue, comme au bachelor, conduit à des transformations personnelles importantes. Ceci m’éclaire sur certains comportements que je peux observer chez les étudiants ou certaines personnes impliquées dans des collectifs. Le groupe peut devenir dérangeant tant il renvoie à chacun une réalité qu’on ne veut pas toujours voir.

Lorsque le groupe réussit à créer un espace de sécurité et de confiance, alors le dialogue devient source de transformations personnelles, d’écoute et de co-création.

Un préalable au dialogue me semble être cette intention commune de l’équipe de prendre soin de la relation et ainsi développer les 3 attitudes de congruence, d’empathie et de regard positif inconditionnel.

Il m’éclaire aussi sur le niveau de dialogue dans notre équipe de coachs et sur un besoin très présent chez moi d’agir dans des équipes où le dialogue est partie intégrante de la culture.

Le rôle du facilitateur dans l’émergence du dialogue me paraît aussi important dans son rôle de garant du cadre de sécurité et de confiance. Sans ce cadre, l’équipe trouve des espaces parallèles de dialogue, avec pour effet de diminuer le niveau d'authenticité dans les sessions en groupe.

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